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企业过程再造理论在印刷企业信息管理系统设计中的应用

北京印刷学院 出版印刷业的领导人，已把目光投向企业信息化工程，开始（或准备开始）建立各自的企业管理信息系统。要想建立并设计出高水平的企业管理信息系统，必须和企业过程再造（Business Process Reengineering,BPR）结合起来。本文根据管理信息系统设计的实际需要，介绍企业过程再造理论的基本概念和基本用法，供企业领导和信息系统设计人员参考。 计算机管理信息系统的开发和应用，使得现代企业管理模式和传统企业管理模式（亚当·斯密的“分工论”）发生了冲突。前者强调信息的时效性和集除湿器成性，快速收集、处理、传输和利用信息，并且整个生产、管理过程要适应用户需求的多变性。而后者强调作业过程细分及上层对下层的指挥权威，并且强调产品、生产数控冲床工艺、管理过程和方法的稳定性。 可见传统管理模式已无法适应多变的市场需求，无法提高企业对市场变化的预测和应对能力。因此企业必须建立管理信息系统以改善企业的运营能力，这是企业管理信息化的客观要求和必然结果。 正是在这种情形下，美国学者提出了“企业过程再造”理论，来指导这一伟大变革的顺利进行。 企业过程再造的核心，是“过程再造”。因此，必须对企业过程进行分析、研究，“彻底”寻找其缺陷，然后再加以改造。 70年代初，IBM公司设计企业管理信息系统时，采用了一种开发方法，称为“企业系统计划法”（Business System planning,BSP）。这种方法的核心是先“自上而下”分析（识别）企业目标→企业过程→数据分析→定义数据；然后再“自下而上”定义信息结构→定义企业过程→实现企业目标。过程分析和重新定义，是设计管理信息系统的关键环节。 上述分析可以看出，企业过程再造和管理信息系统设计是密切相关的。企业过程再造如果没有信息技术的支持，将无从谈起；建立企业管理信息系统，必须对企业现行作业过程进行大胆改造，删除冗余环节，压缩层次结构，“疏通”信息通道。企业过程的这种改造，需要理论指导，最合适的理论就是企业过程再造理论。企业过程再造理论与信息技术的有机结合，为管理信息系统设计提供了理论指导和技术保证。为了设计出高水平的管理信息系统，不仅需要学习信息技术，还需要学习企业过程再造理论，用先炮塔铣床进的理论指导信息系统设计。 企业过程再造，可分为两类：改良式再造和革命式再造。 现在投资建设管理信息系统的企业，绝大多数是管理水平较高、经济效益较好的双佳型企业。他们建立管理信息系统的主要目的，是借助信息技术促进企业管理水平的进一步提高，促进生产力水平的进一步解放，从而提高企业的市场竞争能力和企业吹尘枪的经营效益。具体作法上是强调在原有基础上“再造”，所以称为“改良式再造”。 基本操作方式如下： 1.对企业现行管理组织和作业流程进行全面调查，绘制组织结构图和业务（信息）流程图。 2.从提高信息处理速度，信息流动速度和信息利用率的角度，对现行组织结构图和业务流程图进行分析和处理： 清除：清除对产品“增值”无效的环节，如多余生产能力，重复操作，无效作业，过量库存等。 简化：简化繁琐的加工程序和办事程序，简化作业流程。 合并：组织合并，过程合并，建立“团队组织”。 自动化：利用计算机实现数据收集、处理、传递的自动化。 在作上述处理时，应注意运用下述原则： ▲ 纵向集成：权力下放，压缩层次。 ▲ 横向集成：部门合并，扩大工作人员工作范围，或组建“作业团队”。 ▲ 减少信息入口：原始信息只有一个入口，存入数据库供用户调用。 ▲ 改变信息传输方式：利用并行方式取代串行方式，缩短作业时间和信息传输距离；利用数据库全方位“播放”信息，取代单通道传递方式；充分利用信息系统的人机交互功能，实现信息双向交流，扩大职能人员参与管理和决策的机会。 （二）革命性再造方式 所谓革命性流程再造，指“彻底翻新”，重新考虑产品的生产、服务和管理流程，彻底改变原有流程，建立全新的流程。 显而易见，革命性流程再造方式难度极大。采用这种方式，不仅企业领导人要有足够的勇气和信心，还需得到广大干部和职工的理解和配合。另外，企业各级领导人对流程再造的目标、方案和措施，要达成共识，形成决议。因为这种方式风险大，难度大，所以必须谨慎从事，精心策划。 印刷企业是订单加工型企业，接受客户订单（委印单）→协商价格和交货期→签订生产合同→制定生产计划→组织生产→发货→收回货款，是其作业过程主线；其他过程如设备维修、物料采购、人员和财务管理等，均围绕生产主线进行。我们较为详细地记录了某一印刷企业现行订单——生产计划流程，并针对存在的问题提出了“再造”方案，简要做一介绍，供有关人员参考。 （一）既然是市场经济，按订单办事，就应谈判价格和交货期，然后签订合同，作为双方办事的共同准则。但企业现行作业流程中，不签订书面合同，而价格是“事后算帐”。我们对企业的营销活动作了“再造”，强调先报价13、外形尺寸：约1170*750*2260，再签订合同。“再造” 后的营销业务流程如图1所示。 （二）生产计划是企业企业动向：美国Hollin公司近期推出1种可用于商业暖通空调系统的改性玻纤——纳米波过滤膜组织、指挥生产的纲领性文件，生产计划制定的合理与否，直接影响到企业生产能力的利用效率，影响到生产成本和交货期。因此，生产计划子系统是重点设计专题之一。 有些印刷企业将计划权力下放，实行两级甚至三级管理体制：生产科将周计划下发车间后，由车间调度制订粗作业计划丈量系统便自动清零，下发工段；工段调度再制定作业计划，落实到机台或班组。我们认为，计划权力下放分段管理，不利于生产能力的统一调配和信息传输，应加以改进。尤其采用管理信息系统后，生产科很容易了解机台、工段、车间生产进度情况，完全可以实行一级计划体制。根据这种思想，我们绘制了生产计划业务流程图，如图2所示。 （三）生产计划的制定者，必须随时了解计划执行情况，针对生产中出现的问题（如进度迟后或有加急任务），对生产计划做局部调整，再下达车间执行。因此，生产进度统计及控制子系统不容忽视，其业务流程图如图3所示。 结合印刷企业管理信息系统设计实例，介绍了企业过程再造理论的基本概念、思路和应用方法，希望引起印刷企业领导和有关工作人员的重视，使企业信息化工作取得更大成效。 · 张震一·