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发布时间:2021-01-21 17:11:52 阅读: 来源:塑料桶厂家

天才是靠员工介绍来的

他们被聘用了,他们觉得在这里工作很愉快,于是他们就推荐其他人也来这里工作,这就像连锁反应 LindaLaPoint现在非常热衷于宣传运用个人关系招募非赢利机构的雇员。1997年,她的一位在YAI/全国残疾人服务机构工作的朋友鼓励她申请该机构的一个职位,她被录用后,她的朋友也因此也获得了一份奖金奖励。 如今,LaPoint已是这家机构的鸡尾酒娱乐项目主管,还是招聘的负责人,最近她还推荐了一位宾夕法尼亚州毕业的研究生获取了机构时间管理项目负责人的职位。 她认为雇员推荐项目——视某职位招到合适的人员的难易程度而决定给予推荐人200到1000美元的奖励,使相关各方都受益:“你为别人做好事了,你为组织做好事了,而你也能因此获得一份额外的奖金收入。” 宣传的真谛 “你的员工深深了解自己的组织、文化以及对工作有切身体会,他们在告诉朋友、家人和俱乐部同仁时,会让听的人感受到描述者对于这份工作的感觉从而充满兴趣,”YAI/全国残疾人服务机构人力资源总监JulesFineman说。 招聘和人际关系专家都同意雇员推荐对于非赢利机构在寻找合适的、并且留得住的员工上是最节约成本和有效的方法。“他们能够做得更好,”专业为非赢利机构招聘的AIRS机构的CEOChristianForman说,“大量研究报告证实了通过在职员工推荐招聘的员工绩效更好,工作的时间更长。通过内部推荐招人真是绝佳的便宜方式。” 员工推荐项目的基本要素非常简单。可以鼓励现有的员工推荐他们的朋友、以前的同事、业务合作伙伴或家庭成员——通常针对那些不太容易招到合适的人的职位。作为对成功推荐的奖励,现职员工可以获得一份奖金;组织通常给予200到2500美元不等的奖励,奖金往往分成两部分发:新员工刚入职时发一部分,等到新员工工作90天或者6个月,发生下的部分。 相对于报纸广告和在线广告的昂贵费用而言,员工推荐成本低廉,好处却很多。新应聘者正式进入招聘程序前若有现职员工的推荐,现职员工实际上就起了第一道过滤关口的作用。 LaPoint能够证明这一点。“要是我认为这个人达不到YAI的标准,我就不会推荐他,”她说:“我所推荐的任何人都代表着我的荣誉。” 让现职员工参与招聘新员工工作还可以缩短找到合适的新员工的时间,而这同样能节省成本。“我可以眼观六路耳听八方,询问‘有谁认识优秀的软件工程师吗?’,这样,我俩周就能找到一个合适的人选。”Forman说。 对现职员工而言,这也是一项激励。比如推荐一个新员工能获得2500美元奖金,2500美元可是能为年收入增长作极大贡献了。而且,成功地推荐了新员工,自己心里也会有为组织作贡献的成就感,特别是你所推荐的人在机构中不断取得成功。 开心是关键 一个简单的事实是:开心的员工才会推荐他们的朋友和伙伴,而不开心的员工往往不太可能推荐。因此专家建议,在全面开展员工推荐项目前,最基本的是要对现职员工进行满意度测试。如果大多数员工都不会推荐自己的机构时,那么就要花时间处理员工的抱怨使他们喜欢自己效力的机构。 即使员工对现状很满意,他们在热切地推荐人之前是否做好了充足的准备也很重要。Forman认为雇员应该深刻理解公司的现状和远景,懂得如何讲故事才能与可能的候选人分享感受。而对于大多数非赢利机构而言,这并不难,他说。 “根据财富杂志,美国最佳的工作地方是Wegmans,”Forman说,“让我们来细想一下:Wegmans是个百货店。如果你是个非赢利机构,再不济你的故事肯定要好于一个百货店吧。因此你也就有吸引那些你想招聘的人的关键因素。” Lowe也引用了她的感受:“如果人们喜欢在某个机构工作,能够融入其中,无论能否得到奖金,他们都会推荐别人来工作。”奖金只是增加了额外的激励:“如果他们干得很开心,就会和人们分享。” 公开项目 很多情况下,由于疏忽,员工推荐项目盛大隆重地开始了,但是接着又慢慢地消失在员工们的视野中。通常,员工只有在被雇用的情况下才能知晓这个项目,他们有可能是从被淹没在文字中的员工手册中了解到。所以要想取得员工推荐项目的成功,让组织内的员工认为自己就是一名招聘官必不可少。 “但是在很多组织中,人们却不懂这一点,”Forman说,“你不得不假设,并不是整个组织的人每天都在想着你的员工推荐项目。或许3年前你曾有过关于此的一次盛大活动——但那也只是3年前。你必须要提升这个项目的知名度并告知大家这个项目对组织的影响。让你的员工知道你正在寻找多元化的天才以及这样做能带来的好处吧。” YAI/全国残疾人服务机构把员工推荐项目的信息放入雇员手册中,人力资源经理也经常向所有员工公布项目的最新进展,强化记忆。此外,他们还鼓励主管们经常提起这个项目,组织还制作录像带,告诉人们新员工是如何加入到口口相传的内部推荐项目中并形成文化的。 “我们尽力引导大家,告诉大家我们不只是需要他们最好的朋友,”Fineman说,“那些在员工推荐上做的很成功的人知道如何把关,他们了解我们在寻找什么类型的人。” 如果多元化是慈善机构的目标之一,那么这个目标也应该让现职员工知道,Forman说:“你需要明确说明推荐多元化人才的影响力和重要性。” “它就像连锁反应” 在芝加哥儿童纪念医院,关于“很难招人”的职位清单每年都在变——同样,推荐了一个合适的人才所能获得的奖金也相应地变,该医院特殊项目发展协调专员MariaRivera说。 例如,因为寻找一位特殊护理的护士非常困难,医院就会将推荐这样人才的奖金从1000美元增加到2500美元,而推荐像药剂师、放射科医生或呼吸科医生这样的职位,能得到1000美元。 去年,医院输到了250多份成功的推荐,招聘了4300名员工。Rivera强调了向新雇员推广这个项目的重要性——他们往往与其它找动作的人保持更多的联系——或者他们知道以前的同事也正在找工作。 “他们被聘用了,他们觉得在这里工作很愉快,于是他们就推荐其他人也来这里工作,”Rivera说,“这就像连锁反应。” 保持水准 尽管员工推荐项目很成功,但很多实施者也警告说,它并不是十全十美的,这个项目必须要与其他招聘方式,比如参加招聘会、与大学建立联系以及传统的广告保持一致。 Forman强调无论以何种方式招聘新人,招聘标准应该保持一致。他告诫说,在员工推荐招聘中,考虑应聘者的来源必不可免:“A推荐了a,B推荐了b,两个不好取舍,于是标准就降低了。” 雇主们也要注意不要忘员工推荐项目妨碍雇员的多元化发展。为了防止人们只倾向于推荐自己直接人际关系圈里的人,不断地告知雇员多元化人才对组织的重要性就显得尤为重要。Forman认为很多人的实际朋友圈和熟人圈往往比他们自己想象的还要多元化。 此外,新的证据表明员工推荐项目最佳的效果是不仅带来了新的天才员工,还留住了推荐新员工的老员工。麻省理工学院的研究者的一项关于盈利企业员工推荐项目的新研究发现,如果推荐人离开了单位,那么被推荐的人也更容易离开单位或者效率下降。 “推荐者的存在似乎就是影响有人推荐和无人推荐的新雇员最初的不同表现的关键影响因素,”研究报告作者EmilioCastilla认为:“有推荐人在得时候,被推荐人最初表现比未被推荐的人更好,这更是一种社会学现象而非经济现象。” 那些通过被推荐招聘进来的员工也认为这个项目的争议很小,收益却很大。“我认为,这真的是一个简单有效的方法,”Lowe说:“希望提高招聘水平的组织都需要在这方面花点力气。这是种能节约你的时间和金钱的方法。”

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